Depuis plus de vingt ans, l’établissement des Nouvelles Cliniques Nantaises devenu l’Hôpital privé du Confluent mène une politique continue de transformation architecturale et organisationnelle. Première grande opération de regroupement de cliniques sur l’agglomération nantaise, le site, co-création d’AIA Life designers et des Nouvelles Cliniques Nantaises, est rapidement devenu un terrain d’expérimentations. Au fil des années, l’établissement a multiplié les évolutions : restructurations ciblées, extensions successives, nouveaux concepts d’accueil et de prise en charge. Parmi ces innovations, le Cocoon’s care, pensé pour réinventer l’ambulatoire à travers une approche démédicalisée et plus enveloppante, a marqué une étape importante. Aujourd’hui, l’Hôpital privé du Confluent franchit un nouveau cap en s’intéressant aux apports du numérique, de la donnée et de l’intelligence artificielle dans la conception même de l’architecture hospitalière. L’étude menée récemment explore cette dimension émergente : comprendre les flux réels, objectiver les parcours, anticiper les montées en charge et imaginer des espaces capables de s’adapter aux usages. Le futur bâtiment ambulatoire relocalisé au sud du site, issu de cette démarche, témoigne d’une évolution profonde où la connaissance fine des mouvements patients, matériels et soignants devient un levier essentiel pour optimiser l’organisation et améliorer l’expérience de soin. Ce projet s’inscrit dans une dynamique plus large qui interroge l’avenir de l’hôpital : comment faire de la donnée un véritable outil de conception ? Comment bâtir des structures plus agiles, capables d’évoluer au rythme des pratiques médicales ? À Nantes, l’Hôpital privé du Confluent apporte un début de réponse en faisant converger architecture, innovation organisationnelle et intelligence numérique.

Propos recueillis auprès de Peggy Le Bihan, directrice de projet, associée AIA Life Designers

AIA Life Designers accompagne l’Hôpital privé du Confluent depuis plus de vingt ans. Quel est, selon vous, l’enjeu majeur de cette collaboration au long cours ?

Peggy Le Bihan : L’Hôpital privé du Confluent occupe une place très particulière dans l’histoire d’AIA Life Designers. Lorsque nous avons livré l’établissement il y a plus de vingt ans, il s’appelait encore les Nouvelles Cliniques Nantaises et constituait le tout premier regroupement de cliniques sur l’agglomération. Pour l’agence, ce projet a été fondateur : il nous a véritablement fait entrer dans le monde de la santé. Nous avons accompagné le maître d’ouvrage bien au-delà d’une mission classique de maîtrise d’œuvre, en travaillant avec lui sur la rédaction du premier programme, la recherche du terrain et l’élaboration d’un schéma directeur, dès 2006, qui prévoyait déjà plusieurs extensions possibles. Depuis, cette relation n’a jamais cessé de se renforcer. J’ai rejoint AIA il y a bientôt vingt et un ans, et mon premier jour s’est déroulé sur ce projet. Depuis lors, j’ai accompagné l’établissement avec les quelques directeurs qui se sont succédé, tous animés par une même philosophie d’innovation et d’expérimentation. Ensemble, nous avons testé des organisations, fait évoluer des usages, et mené autant de grandes opérations que de petites restructurations au fil des ans. Chaque année, un nouveau sujet surgit : l’installation d’une IRM, l’extension des urgences, un bâtiment dédié à la consultation… Cette continuité a façonné un partenariat durable, nourri d’une confiance réciproque.

L’un des tournants majeurs de la prise en charge patient a été le développement de la chirurgie ambulatoire il y a une dizaine d’années…

L. B. : À l’époque, l’aile dédiée était très classique, organisée autour de boxes individuels. Les réflexions engagées au sein de notre atelier Santé nous ont poussés à imaginer un modèle totalement différent. C’est ainsi qu’est né le concept Cocoon’s care, une prise en charge démédicalisée, plus enveloppante, inspirée des univers du bien-être, avec des casiers individuels comme dans un spa et des alcôves non immobilisées pendant la durée de l‘intervention permettant de fluidifier les flux. L’expérimentation s’est même poursuivie dans le sous-sol de l’hôpital, où nous avons pu tester les prototypes et les ambiances avec les équipes. Résultat : 24 cocons ont remplacé les 20 boxes initiaux et les rotations sont devenues trois fois plus rapides. Ce site est pour nous atypique et essentiel. Il a accompagné l’évolution d’AIA Life Designers, tout comme nous avons accompagné la transformation de l’établissement. C’est un lieu où se sont forgées des méthodes et des innovations qui fondent encore aujourd’hui notre approche de l’architecture hospitalière.

Quel était le point de départ de l’étude ambulatoire qui vous a été confiée il y a un an ? Quels besoins exprimés par l’établissement ont guidé cette nouvelle réflexion ?

L. B. : L’Hôpital privé du Confluent disposait déjà d’une première organisation ambulatoire, que nous avions conçu il y a une dizaine d’années, située à la jonction entre le bâtiment principal et l’aile perpendiculaire. Cet espace, qui avait beaucoup évolué au fil du temps concentrait désormais un volume de flux qui dépassait largement ce que cette position centrale permettait d’absorber. La rotule n’était plus suffisamment efficace pour soutenir l’activité croissante. La direction de l’hôpital a donc souhaité délocaliser cette activité dans un bâtiment dédié, en s’appuyant sur les réserves foncières identifiées dans le schéma directeur. L’idée était claire : extraire de cette zone saturée les parcours les plus rapides – ophtalmologie, chirurgie de la main et endoscopie – pour les installer dans une structure organisée autour d’un rez-de-chaussée de consultations et d’un plateau opératoire en étage, avec la possibilité d’une surélévation ultérieure.

Le point de départ était donc une volonté d’améliorer la fluidité des circuits, d’optimiser les temps et de professionnaliser un ambulatoire devenu trop imbriqué avec le bloc existant. À ce moment-là, nous menions en parallèle une réflexion interne autour du virage numérique, portée par une start-up incubée au sein d’AIA Life Designers, OMYN. L’enjeu était de comprendre comment la donnée et l’intelligence artificielle pouvaient transformer la manière de concevoir un projet hospitalier : mieux connaître les flux, mieux qualifier les étapes, et in fine, dessiner des espaces qui répondent réellement aux usages en limitant les congestions. L’établissement disposait déjà d’un outil maison qui était déjà assez visionnaire dans le milieu : un horodatage manuel du parcours patient afin de piloter l’organisation ambulatoire. À chaque étape (admission, vestiaire, prise en charge, entrée et sortie de salle opératoire) le personnel enregistrait un « top ». Ces données, intégrées dans un Power BI, leur permettaient de piloter les flux. C’était une base précieuse. Nous leur avons donc proposé d’aller plus loin : récupérer ces données, les analyser, cartographier les différents parcours car un patient en ophtalmologie n’a pas le même nombre d’étapes qu’un patient en endoscopie ou en chirurgie de la main, et les projeter dans le futur bâtiment pour tester différentes configurations. La modélisation nous permettait de dimensionner au plus juste : moins de salles surfaces de d’attente, des espaces d’admission optimisés, un bâtiment réellement adapté aux séquences de soins.

Très vite, un second niveau de questionnement est apparu : au-delà du dimensionnement architectural, comment l’intelligence artificielle pouvait-elle accompagner l’établissement dans l’optimisation de son programme opératoire ? L’âge, le type d’acte, la nature de l’anesthésie, la durée moyenne de certaines étapes… autant d’éléments qui influent sur le parcours et qui peuvent, grâce à la donnée, renseigner et améliorer l’organisation quotidienne. L’étude ambulatoire est donc née d’un double mouvement : une nécessité très opérationnelle d’améliorer les flux, et une opportunité plus prospective d’explorer la valeur ajoutée du numérique et de l’IA dans la conception hospitalière.

Une fois l’étude lancée, quels constats avez-vous dressés ?

L. B. : Le tout premier constat a été la qualité très hétérogène de la donnée disponible. Les temps enregistrés manuellement par les équipes, ces « tops » successifs qui marquent les étapes du parcours patient, présentaient une marge d’erreur importante. Selon le moment où le soignant cliquait, l’information pouvait être décalée, incomplète ou imprécise. Nous avons donc dû entreprendre un véritable travail de remise en qualité : redresser, corriger, compléter pour retrouver des séquences cohérentes. Les chiffres ont été particulièrement parlants : sur les trois grandes étapes du parcours, nous disposions d’environ 99 % de données exploitables. Mais dès que nous entrions dans le détail, onze étapes, ce taux chutait à 17 %, et n’était plus que de 8 % sur les vingt-neuf étapes fines du parcours. C’est ce nettoyage qui a, paradoxalement, été l’étape la plus longue et la plus chronophage. Ce fut une forme de désillusion initiale, mais aussi un enseignement fondamental : la donnée est le cœur du réacteur dès lors que l’on souhaite activer des dispositifs digitaux ou une approche d’intelligence artificielle. Elle doit être fiable, structurée, continue. D’où l’idée, désormais, d’intégrer au futur bâtiment des systèmes de géolocalisation automatisés, capables de capturer les informations sans intervention humaine.

Quel a été le deuxième enseignement de cette étude ?

L. B. : Le deuxième grand apport de cette étude réside dans la redéfinition des parcours. Travailler avec les équipes pour reconstruire, étape par étape, le cheminement réel d’un patient qu’il relève de l’ophtalmologie, de la chirurgie de la main ou de l’endoscopie a été un moment particulièrement fédérateur.

Chacun ne perçoit d’ordinaire que son segment, mais la donnée nous a offert une vision globale, avec à la clé plusieurs surprises sur la manière dont les flux s’articulaient réellement. Ce travail collectif a permis de remettre à plat l’ensemble des séquences et de mieux comprendre où se situaient les points de friction. Par ailleurs, le maître d’ouvrage souhaitait augmenter l’activité : passer de 124 à 188 patients par jour, ajouter trois salles d’opération et huit boxes post-opératoires. Il fallait donc projeter cette montée en charge et mesurer l’impact sur les flux. Nous avons travaillé en véritable « tunnel » pendant plusieurs semaines pour simuler, tester, comparer, c’est le tâtonnement que nous rencontrons toujours lorsque nous réalisons une preuve de Concept (POC). Les résultats ont été particulièrement encourageants. En modélisant les flux, nous avons pu identifier les zones de congestion – que nous avons définies dès lors que 70 % de la capacité d’accueil était atteinte – puis tester différents scénarios pour les réduire. À activité équivalente, le futur bâtiment a permis d’abaisser significativement ces congestions, tout en optimisant les surfaces : nous sommes passés de 859 m² à 802 m², et les distances de parcours pour les patients ont été réduites de 246 à 180 mètres. Surtout, la durée moyenne de séjour a diminué de 17 minutes, un gain considérable à l’échelle d’une journée d’ambulatoire. Cette simulation n’est pour l’instant qu’une projection. L’étape suivante consistera à équiper les patients de bracelets, de tags ou d’un dispositif via smartphone afin de valider, en conditions réelles, les enseignements tirés de la modélisation. C’est à partir de cette confrontation au terrain que nous pourrons ajouter de nouvelles couches d’optimisation et continuer à améliorer les flux de manière dynamique et évolutive.

Dans le cadre d’une démarche numérique ou d’intelligence artificielle, la donnée constitue-t-elle aujourd’hui l’élément déterminant pour garantir la pertinence et l’efficacité des résultats ?

L. B. : La donnée est vraiment l’élément clé. Dans notre étude, nous n’avions accès qu’à un seul des trois flux essentiels : celui des patients. Il nous manquait les flux du personnel et les flux matière, qui sont pourtant déterminants dans un bloc opératoire. Le flux matière, en particulier, est un sujet majeur : il conditionne l’efficacité du plateau, la logistique interne et la disponibilité des équipements. Ces questions, nous les partageons également au sein de la commission Smart Building Alliance, avec laquelle nous travaillons sur la mise à jour du référentiel R2S for Care, dédié aux établissements de santé. Ce qui ressort systématiquement des retours terrain, c’est la difficulté à localiser les équipements. Les équipes passent un temps considérable à chercher un respirateur, un lit bariatrique ou un matériel rare et coûteux. La géolocalisation devient alors un cas d’usage extrêmement intéressant, parce qu’elle dépasse largement le seul suivi des patients.

Localiser un brancard, un respirateur, un dispositif mobile ou un équipement technique, c’est du temps gagné, une meilleure allocation des ressources, une diminution des pertes et une optimisation réelle du fonctionnement quotidien. Aujourd’hui, nous avons analysé le flux patient, mais la vision complète d’un ambulatoire repose sur l’ensemble des flux qui le traversent. C’est cette vision globale que la donnée permettra d’atteindre, pour concevoir des espaces plus performants, plus lisibles et plus adaptés aux usages réels.

Le fait de pouvoir objectiver les résultats grâce aux données facilite-t-il les échanges avec les équipes et leur appropriation d’un sujet encore très virtuel ?

L. B. : Nous avons surtout mobilisé les équipes en amont, au moment où il s’agissait de récupérer la donnée, de l’analyser et de valider les parcours sur site. Leur contribution a été essentielle pour comprendre, dans le détail, la réalité des cheminements et des pratiques. Elles nous ont aidés à ajuster, préciser, confirmer ce que les chiffres laissaient entrevoir. En revanche, l’outil n’intègre pas encore la brique d’optimisation du programme opératoire : cette étape relève d’un développement ultérieur. Il existe cependant un point de vigilance important lorsque ces sujets sont abordés : la question des trois flux. Équiper un patient d’un dispositif de géolocalisation est simple ; équiper du matériel l’est tout autant, il ne s’agit que d’une problématique financière. En revanche, appliquer ces dispositifs au personnel constitue un sujet très sensible. Lors d’un voyage d’étude à Copenhague, où les hôpitaux sont nettement plus avancés en matière de digitalisation, cette question a été centrale. Au Danemark, la donnée est largement ouverte, portée par une culture de confiance et un pilotage régional de la transformation numérique. Pourtant, même eux ne « taguent » pas les professionnels : ils géolocalisent par exemple les brancards mais pas les brancardiers. Le risque est en effet de glisser vers une forme d’évaluation implicite de la performance individuelle et c’est un terrain glissant que nous retrouvons dans bien des débats sur la digitalisation. Cette dérive vers une mise en compétition presque dystopique constitue un enjeu éthique majeur. Pour l’instant, nous concentrons le travail sur le flux patient et, à terme, sur le flux matériel. Ce sont des leviers puissants pour améliorer la fluidité et l’organisation, sans exposer les équipes à des questions de traçabilité individuelle qui seraient contre-productives.

Quelles sont désormais les prochaines étapes, à la fois pour l’étude menée et pour l’optimisation future des parcours ambulatoires ?

L. B. : Sur le volet de l’optimisation, nous avons finalisé la première étape de notre POC : le plan optimisé a été finalisé et intégré au dossier de consultation, le bâtiment I va maintenant entrer en construction. D’une certaine manière, ce nouveau bâtiment est directement issu de l’étude réalisée : il est conçu autour des parcours et des flux, et donc autour de l’usager. Cet objectif est pleinement atteint. La suite consiste à doter l’établissement d’un système de géolocalisation pour fiabiliser la donnée, ce système est intégré au marché de travaux. Un tel dispositif pourra permettre non seulement de suivre les flux, mais aussi de simuler, d’optimiser et de reconfigurer les espaces tout au long de la vie du bâtiment. L’Hôpital privé du Confluent a toujours évolué sur lui-même : un ambulatoire livré puis transformé quelques années plus tard, l’émergence du concept des Cocoon’s care, puis aujourd’hui un nouvel ambulatoire… Cette plasticité reflète un établissement qui s’adapte en permanence à l’évolution des techniques médicales. Disposer de données fiables et continues permettrait d’accompagner cette dynamique et d’ajuster les organisations de manière beaucoup plus agile.

Un deuxième axe à développer concerne l’optimisation du programme opératoire. Appeler les patients au bon moment, anticiper les variations de flux, ajuster la planification… Ce sont des sujets sur lesquels la donnée et l’IA peuvent apporter une réelle valeur ajoutée. Le guidage du patient en fait également partie. Nous l’avons expérimenté au Centre Hospitalier de Meaux, que nous venons de livrer, où une application mobile guide les patients dans le bâtiment comme un GPS, depuis l’accueil jusqu’à une consultation ou une chambre. Sur un site étendu comme celui du Confluent, où le futur bâtiment sera implanté de l’autre côté de la voirie, ce type d’interface pourrait considérablement améliorer l’expérience des usagers.

Comment aborder la question du coût et de la pérennisation de ces outils numériques dans les projets hospitaliers ?

L. B. : Il reste bien évidemment cette question des moyens. Aujourd’hui, tous les établissements publics comme privés sont confrontés à des contraintes budgétaires fortes. Les retours d’expérience sont encore rares sur ces sujets émergents, et nous travaillons au sein de la Smart Building Alliance à qualifier la valeur réelle de ce « lot digital » : gains de temps, économies de ressources, amélioration de la qualité d’usage, réduction du stress des équipes… Ce sont des bénéfices évidents, mais difficiles à objectiver sans démonstrateurs. Une autre perspective tient à l’intégration de ces outils à l’échelle d’un groupe. L’Hôpital privé du Confluent, autrefois indépendant, appartient désormais au groupe Vivalto Santé, qui possède plusieurs établissements dans l’Ouest et au-delà. La mutualisation des données pourrait devenir un modèle puissant : plus le volume de données est important, plus l’optimisation est fine, et plus chaque établissement peut améliorer ses propres process. Enfin, un enjeu clé consiste à sanctuariser ce lot numérique dans les budgets. Aujourd’hui, lorsque survient un aléa géotechnique ou autre, c’est souvent lui qui disparaît en premier. Nous travaillons avec la SBA et l’ANAP à définir un cadre permettant de sanctuariser ce volet, afin qu’il ne soit plus perçu comme une option, mais comme un élément essentiel de la performance hospitalière. C’est une condition indispensable pour rester compétitifs face à des pays qui ont déjà largement avancé sur ces questions.

Est-ce que la pédagogie et la diffusion des retours d’expérience peuvent contribuer à faire évoluer les représentations autour du numérique en santé ?

L. B. : Oui, clairement et c’est même l’un des enjeux majeurs aujourd’hui ! Le travail que nous menons avec la Smart Building Alliance et la manière dont nous communiquons sur ces sujets, visent justement à faire monter en compétence l’ensemble de la filière. L’initiative soutenue par l’Hôpital Privé du Confluent est ainsi précieuse et nous les remercions pour leur confiance. L’objectif est que les architectes s’emparent pleinement du sujet numérique, car il ne s’agit pas seulement d’une question technique portée par des bureaux d’études : le digital pourrait transformer l’architecture elle-même et la manière de la réaliser. Il touche aux surfaces, aux parcours, aux flux, à la façon de dimensionner un bâtiment. Il modifie la manière d’accueillir, de guider et de prendre en charge. Cette prise de conscience prend du temps, comme tout changement de paradigme. La maturité collective n’est pas encore atteinte, mais les signaux sont là. De nombreux projets montrent que les établissements eux-mêmes commencent à s’engager : le Centre hospitalier de Meaux a développé sa propre application de guidage patient ; l’Hôpital privé Terre de Moselle, que nous avons conçu pendant la crise sanitaire, reposait sur un fonctionnement entièrement piloté par un lot digital, sans salles d’attente intermédiaires. Le bâtiment n’était opérant que si la chaîne numérique était en place : préadmission effectuée en amont, orientation automatisée, appel du patient au moment exact. Le contexte Covid a accéléré ces réflexions en révélant, de manière très concrète, la nécessité d’éviter les concentrations de flux ainsi que leur séparation. Ces exemples ne sont pas isolés : d’autres établissements, publics comme privés, explorent aujourd’hui ces modèles. Et l’intérêt ne se dément pas. Il suffit d’observer des événements comme Sant’Expo : une majorité des conférences porte désormais sur le digital, les données, l’IA, la cybersécurité ou l’hôpital augmenté. Le sujet est partout, mais le virage réel n’est pas encore totalement engagé. C’est pour cela que les retours d’expérience sont essentiels. Ils permettent de démontrer que ces outils ne sont pas des gadgets, mais des leviers d’organisation, de qualité de vie au travail, de maîtrise des flux et d’expérience patient. Ils permettent aussi de rassurer, d’expliciter, de montrer que le numérique n’est pas un supplément facultatif mais un élément structurant du fonctionnement hospitalier. La pédagogie joue un rôle majeur pour faire monter en puissance cette culture commune et accélérer l’appropriation de ces nouvelles pratiques.